Комплексная программа развития HR-партнеров
Контекст и запрос
Крупный российский банк запустил масштабную программу развития HR-партнёров. Задача была не просто «обучить», а реально изменить практику работы HRBP: выровнять понимание роли, дать современный инструментарий, усилить работу с бизнесом, встроить человекоцентричный подход и начать осознанно использовать ИИ.
В программе участвовали около 120 HR-партнёров – от начинающих до опытных HR-директоров, из разных подразделений и с разным уровнем зрелости. От решения ожидали международного уровня качества, сочетания онлайн- и офлайн-форматов, большого объёма практики, сильного открытия и финала, активного участия внутренних экспертов и при этом идеально управляемой реализации.
В чём был вызов
Проект оказался сложным уже на старте. Запрос уточнялся по ходу работы и на разных уровнях управления, при этом архитектуру программы нужно было сохранять целостной. Программа разрабатывалась сразу в трёх логиках – бизнеса, корпоративного университета и команды разработчиков, что требовало постоянной тонкой координации.
Дополнительные сложности создавали разнородная аудитория, вовлечение более 30 внутренних и внешних экспертов, жёсткие сроки и сокращение бюджета почти на треть уже в процессе проекта. За короткое время нужно было пересобрать дизайн трёх крупных модулей и обеспечить стабильное качество при высокой интенсивности разработки.
Решение и архитектура программы
Ключевым методологическим решением стала матричная модель программы. Она объединила три стратегических приоритета банка (технологичность, развитие бизнеса и человекоцентричность), три фокуса роли HRBP (работа с собой, командой и бизнесом) и три модуля программы. Эта матрица стала единым каркасом, в который органично встроились и международные стандарты, и внутренние подходы банка, и запросы HR-директоров.
Программа длилась 9 месяцев и включала очные события, вебинары, работу с кейсами, мастер-майнды, встречи с внутренними и внешними экспертами, творческие задания и итоговое индивидуальное эссе. Практика была ядром дизайна: почти каждая тема заканчивалась разбором реальных кейсов участников с участием HR-директоров и бизнес-руководителей.
Сквозными темами стали человекоцентричность и работа с искусственным интеллектом. Программа была направлена на развитие проактивной управленческой позиции, работу в условиях изменений; участники начинали применять ИИ-инструменты в реальных задачах. Для выравнивания уровня использовался адаптивный цикл «тест → обучение → кейс → повторный тест» по ключевым HR-темам.
Отдельное внимание уделялось работе со спикерами: контент часто приходилось разрабатывать с нуля, чтобы он действительно работал на задачи HR-партнёров. Качество и целостность программы контролировал академический директор.
Результаты
· По итоговым эссе было видно, что участники переосмыслили свою роль, подходы к работе с лидерами и командами, а также собственный профессиональный стиль.
· Существенно выросла цифровая и ИИ-зрелость: большинство участников начали применять ИИ в аналитике, коммуникациях и рутине.
· Участники особенно отмечали практичность программы, высокий уровень экспертов, эмоциональную поддержку команды и ощущение профессиональной «перезагрузки».
Показатели эффективности
NPS программы составил 79%, CSI – около 9 из 10. Из 122 стартовавших программу завершили 108 участников. Общий объём созданного контента превысил 1500 единиц.
Где ещё работает этот подход
Такой дизайн хорошо подходит для комплексных программ развития HR-функции и лидерства, трансформационных инициатив с фокусом на человекоцентричность, крупных матричных организаций и программ, где критично участие бизнеса. Подход «разработки в полёте» особенно эффективен для сложных клиентов с меняющимся запросом и высокими требованиями к результату.
__________________
Скачать кейс в PDF
