Создание системы стратегического управления

Как CBSD помогли клиенту шаг за шагом выстроить стратегическое управление: сформулировать видение, сфокусировать цели, выделить приоритетные проекты, запустить стратегический комитет и начать передачу этой системы внутренней команде.

Клиент и контекст

Частная страховая компания на рынке Узбекистана, которая вышла на этап активного роста и поняла, что для дальнейшего развития ей нужна более чёткая стратегия и управленческая система её реализации.

Запрос + ограничения / вызов

Компания обратилась с запросом помочь определить стратегические приоритеты и понять, как их реализовывать на практике.

Что важно было учесть:

• стратегические идеи уже обсуждались, но не были собраны в единую работающую систему (в компании был список из 150+ проектов разного масштаба)
• ожидания акционеров и управленческой команды нужно было синхронизировать
• отсутствовали устоявшиеся процессы стратегического и проектного управления
• инициативы не были связаны с метриками, ресурсами, ответственностью и единым циклом принятия решений
• параллельно нужно было выстроить внутреннюю проектную инфраструктуру
• клиенту был важен практический, пошаговый формат – с возможностью сразу применять результаты каждого шага в бизнесе.

Главный вызов состоял в том, чтобы встроить стратегию в реальные процессы управления, сделать предметом регулярного обсуждения и перевести в конкретные действия.

Решение CBSD

CBSD выступили для клиента как партнер по выстраиванию системы стратегического управления: команда сопровождала клиента в переходе от идей к работающим бизнес-процессам.

Работа включала:

• структурирование стратегии
• перевод инициатив в проекты
• настройку процессов принятия решений
• формирование ролей и ответственности
• запуск управленческих механизмов (страткомитет, проектная логика, трекинг)

В центре работы было создание условий, при которых команда сможет регулярно работать в стратегическом контуре и мыслить более амбициозно: структурировать цели в систему, осознать ключевые драйверы достижения этих целей и выстроить систему стратегических инициатив, которые системно подкрепляют эти цели, не смешивая их с текущими операционными задачами.

Как было организовано

• Работа началась с онлайн-сессии с наблюдательным советом: зафиксировали ожидания акционеров и ориентиры для будущей стратегии
• На первой очной сессии с топ-командой сформировали образ будущего компании и общее стратегическое видение
• В серии последующих сессий уточнили приоритеты роста, проработали цели, показатели и перевели их в стратегические инициативы и проекты
• Между сессиями сопровождали рабочие и проектные группы: помогали оформлять проекты, уточнять логику реализации, роли и ресурсы
• Параллельно выстроили базовый контур стратегического управления: запустили стратегический комитет, определили роли участников, порядок защиты проектов и дорожную карту реализации
• Вместе с топ-руководителями согласовали цели на следующий год, показатели успеха и зоны ответственности.

 Результат для участников

• Сфокусировались на 10 приоритетных стратегических проектах, избавившись от путаницы и перегруза решениями разного масштаба
• Появилось понимание, как «приземлять» стратегию в конкретные действия
• Освоили проектный подход через работу со своими инициативами
• Стало проще договариваться и принимать решения на основе единой логики
• Появился опыт работы в кросс-функциональных проектных командах
• Усилилось понимание своей роли в достижении стратегических целей

Результат для бизнеса / заказчика

• Сформирован портфель стратегических инициатив
• Часть инициатив переведена в формат полноценных проектов с паспортами
• Сформирована внутренняя инфраструктура, которая позволяет постепенно передавать стратегический контур самой компании
• Сформировано понимание, какие управленческие и кадровые решения необходимы для реализации стратегии
• Управленческая команда стала точнее работать с приоритетами, ожиданиями акционеров и функциональной ответственностью
• Более высокая амбициозность и осознанность целей топ-командой

Метрики / факты

• ~24 стратегические инициативы – 10 из которых оформлены в проектные паспорта – 7 проектов защищены на стратегическом комитете
• впервые для управленческой команды были сформулированы конкретные функциональные обязательства по целям на следующий цикл.

Когда это решение подходит

• у акционеров и управленческой команды нет общего видения будущего компании
• в компании накопилось много инициатив без чёткой приоритизации
• проекты не связаны в единую систему целей, решений и ответственности
• компании требуется сопровождение внедрения стратегии
• необходимо одновременно развивать управленческое мышление команды и выстраивать внутренние процессы

Прочитать подробнее об услуге Проведение командных и стратегических сессий можно здесь